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數字是不能憑空捏造的，它代表著事實，也象征著具體、真實的事物。因此，我們現在所做的，正是美軍一直追尋的—有意義的數據和事實分析。它能讓人們做出及時、高效的決策，令人信服。

—查爾斯·桑頓

在桑頓建立的“數字帝國”里，數字與文字同等重要。它不是憑空捏造，而是在一堆復雜的戰事中，找出細節，使人們接近事實的真相。這正是美軍將領一直追尋的東西—有意義的統計和事實，并依此做出及時的決策。

桑頓第一次見識到數字的力量有多么驚人，是在一份代號為“110”的報告中。這份報告由哈佛大學會計學助理教授麥克納馬拉起草，他的任務，就是為航空隊建立一個系統。麥克納馬拉和同事梅斯花了三天的時間制定系統的報告，報告除了需要部隊每天提交一份關于飛機機種、型號、編號的記錄外，還要詳列每天飛機的數目、部署情況、使用情況和所在位置。雖然這只是一份簡單的記錄，但事實上，它匯聚的信息和數據使桑頓在部署行動時有理有據。后來，“110”報告成了陸軍航空隊制定一切決策的基準。

從此，數字管理成了陸軍航空隊統計管制處管理革命的開端，麥克納馬拉和其他的數字專家們從中找到了最有效率的方法。例如，他們計算好機員人數和飛機數目，排出時間表后發現，44艘艦艇和3200名水兵能完成的工作，只用10022架飛機和120765名航空隊人員也能做到。

在減少B-24轟炸機產量的問題上，桑頓小組也立了大功。B-24轟炸機由于“面貌兇惡”，體型龐大，被稱為最具有殺傷力的轟炸機之一。但是，桑頓卻根據統計分析的結果發現，不被眾人看好的B-17轟炸機在整體性能上明顯優于B-24。理論上，B-24在空戰中極少遭到嚴重損壞，且相比B-17，它能攜帶超過50%的炸彈。但桑頓小組卻認為，B-24之所以屢戰屢勝，是因為它的飛行距離較近，這就大大提高了戰士的作戰氣勢，減少了傷亡。一旦B-24受損，機組人員成功飛返的幾率將比B-17少得多。此外，B-24還有一大弊端—漏油，只要有微光火星或者有人點煙，飛機必將粉身碎骨。

戰爭末期，美國軍方決定將B-17和B-24轟炸機都運往太平洋戰場，一舉擊潰日本。但桑頓所在的統計管制小組又提出一份驚人的數據報告。報告顯示，B-17和B-24轟炸機協同作戰投下2800萬噸的炸彈，需要花上90000個小時，而B-29轟炸機完成同樣的目標，只需花費1.5萬小時。結果表明，B-29轟炸機除了1年能節省2.5億加侖的汽油外，還能減少70%的機員傷亡率。最終，美國政府中止了這項計劃，不再往太平洋調派B-17和B-24轟炸機。

桑頓小組之所以如此強調數字的意義，在于這一體系不折不扣分析事物的能力。它能讓人從圖表上一眼看出他們的發現，并告訴指揮官接下來應當采取哪些行動，如何作戰，如何取得勝利。這群統計管制處的后勤英雄，用數字模式協助美軍打贏了第二次世界大戰，在福特公司，他們同樣用控制科學管理技術引導美國工業動力的態勢。

在福特期間，麥克納馬拉對銷售情況、經銷商的產能和廣告投放都要求用數據說話。事實上，盡管當時的底特律汽車工業飛速發展，但卻沒有一個人能說出，一輛車到底是如何賣出去的，為什么這一款比那一款要賣得好，有沒有可量化的數字、可控的方法。從未有人做過這方面的數據分析和統計。

但在麥克納馬拉看來，一切事實都是可以量化的。他曾做過這樣一個實驗，在《讀者文摘》的半數雜志上刊登廣告，然后讓手下統計讀者群，計算看過福特廣告的人和沒有看到的人，買車的情形會有什么變化。結果表明，廣告的確能對銷售量產生作用，29美元的廣告費用，讓福特賺回了180美元的利潤。

很多傳統觀念告訴我們，有些東西是可以量化的，而有些東西不能夠量化。比如，一個書法家每天寫了多少字是可以量化的，數數字數就知道了，而寫字的優劣是沒辦法量化的，因為每個人欣賞眼光不一樣；一個魚缸里有多少魚是可以量化的，數數就知道了，而整個地球的海洋里有多少魚是沒法量化的，實在沒辦法去估算。現在，需要轉變這個觀念。

只要能夠找到觀察問題的方式，并從一個新的角度去衡量它，不管從這個新的角度衡量它到底精準度如何，只要它能讓我們知道得比以前更多，那么它就是一種可行的量化方法。實際上，對那些看似不可量化的東西，人們總能找到相對簡單的量化方法。

一個不懂得量化管理的人，經常會這樣說出自己的困惑：

我怎么知道產品受不受歡迎？

經過一系列宣傳后，我怎么知道這次宣傳效果好不好？

產品進入穩定期后，我怎么知道主要用戶是哪類人群？

我怎么知道產品的用戶體驗如何？

通過數據。

沒有數據的運營，是少了一只眼睛的美女。因為在運營前期的user story建構，導流量，產品反饋，用戶調查，一切的一切都是在“規劃”的指導下進行。這個規劃很美好，很理想，也很想當然。因此運營需要用事實來證明這個想法不只是空中樓閣，這個事實就是數據。

亞馬遜的貝索斯是一個極推崇“用戶中心”的人，因此他也是一個極關注數據的人。據說，亞馬遜一天會用幾百種不同的算法來為用戶推薦商品，并從中分析用戶反應。也許很多人都沒有關注過亞馬遜首頁上的一個細節：購物車原本在左邊，后來移到了右邊。這是頁面設計師的審美變化嗎？不是，亞馬遜通過這種改變分析用戶使用購物車的習慣，通過試驗結果得來的數據優化UI設計。

一個健康的產品和一個健康的人一樣，有各種指標。基于數據說話會讓你的運營更有底氣。因此我們要定期—每天、每周、每月都對產品做體檢，看它的數據指標。在亞馬遜，沒有數據支持的提案通過的幾率低到可以忽略不計。聽說那里員工的口頭禪不是“我認為”，而是“數據認為”。

讓我們再回到最初的問題，企業管理者該怎樣運用數字工具呢？如果不懂得利用的話，無異于守著金山、銀山，卻能活生生餓死。

360度反饋評價作為績效管理的一種新工具，正被國際知名大企業越來越多地使用。據調查，在《財富》雜志排名前1000位的企業中，已有90％的企業在使用不同形式的360度反饋評價，比如摩根士丹利、福特、迪斯尼、西屋、美國聯邦銀行等，都把360度反饋評價用于人力資源管理和開發。

與傳統的評價方法相比，360度反饋具有如下優點：

1.多渠道

360度反饋評價法是一個多渠道的信息反饋模式，與傳統的只有主管和員工兩人介入相比能夠發現更多的成績和問題。它不僅重視員工的工作成效和結果，或對組織的貢獻，而且也重視員工平常的工作行為表現。

2.客觀

基本可以避免由主管一人評價導致的各種主、客觀偏差，員工對評價結果容易信服。

3.準確性

如果從上司、同事、客戶那里都得到同樣的信息，如服務態度較差，那么這個信息是比較準確的，員工更容易接受這條反饋意見。

4.匿名考核

為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度反饋評價法采用匿名方式，使考評人能夠比較客觀地進行評價。

5.共同參與

由于同事平時朝夕相處，因此有較多的機會觀察，對每個人的表現都十分清楚，他們的評價將可提供給主管作為重要參考，另外授權給員工讓其參與考評，不僅使他們有參與感，更可以將他們訓練成為未來的優秀主管。

6.提升組織效能

通過全體成員參與的方式，達到激勵員工的效果，通過運用這些正確、客觀、有效的訊息，不但可以指出員工個人本身的優缺點與未來努力的方向，而且可診斷出組織目前和將來可能面臨的問題，進而謀求解決之道。

但是需要注意的是，任何事情都是過猶不及，數字同樣如此。管理者信賴數字，但不能迷信數字。