- 第5節 第五節
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4.鉆：時機無處不在
在知識經濟的時代，科技知識和創意是企業新的資產。將這些和精明的經營頭腦、好勝的競爭性格結合起來，你就能創造出“奇葩”。比爾·蓋茨便是這種“奇葩”。只不過他還碰上了千載難逢的機會，這將他推到了一個可以盡情發揮的高度。
不要讓幸運的機會溜走
微軟今天的如日中天是多年經營策略的積累和發展的結果。而這些策略正是比爾·蓋茨和合伙人保羅·艾倫多年前還是二十幾歲的小伙子時就擬定的。他們的成功關鍵在于結合了數項因素，這些包括微軟早期的程序員展現的非凡的科技才華、比爾·蓋茨本人無窮的精力和極度的競爭心理以及他對個人電腦革命該如何推動和微軟又可以扮演起怎樣的角色的獨具非凡的洞見。
將微軟的成功歸之于千載難逢的好運氣當然很簡單，比如它獲得了為IBM新推出的個人電腦提供操作系統的合約，但是這其中絕不僅僅是幸運。年輕的比爾·蓋茨不是省油的燈，老練的不像是剛開始從事商業運作的人，他看得出IBM的這筆交易影響深遠。他知道若有操作系統就可以建立起通用的平臺，而這終將改變個人電腦的歷史走向。他不知疲倦地工作了6個多月，一心要讓微軟抓住這個機會。在這個意義上，他也算是自己促成了這個幸運的機會。
據說，比爾·蓋茨決定競標IBM的合約時曾對他母親說，她可能6個月看不見她兒子了。在這期間，他實際上是住在辦公室里，全部心思都投入在如何贏得IBM的合約上，因為他了解這合約有多重要。
微軟那次競標的主要競爭對手，是一家名為“數據研究公司”的公司，這家公司是蘋果電腦操作系統的所有人，而蘋果電腦是當時最暢銷的臺式電腦。可是，在談判的關鍵時刻，數據研究公司的關鍵聯絡人卻去度假了，時間達一個月之久。而比爾·蓋茨卻是一個不折不扣的工作狂，當然就抓住了勁敵缺席的好機會。
“奇葩”成為新興的顯貴
新型的商業領袖源自數字革命的溫床，這是一個怪才接二連三的時代，而比爾·蓋茨便是這種變化的頭面人物，他就是這種怪杰的才華的縮影。他驟享名望和財富的崛起過程正是業界風云變幻的象征。在美國企業界曾經是默默無聞的技術專家，由于電腦革命的興起，他們一躍而成為新興的顯貴。
如今，在信息技術為世人開啟的美麗新世界里制訂的戰略，必須有高深的科技知識基礎才有辦法理解，這或許是人類歷史上破天荒的第一次。傳統的通才執行官們已經是力不從心，許多人甚至連桌上的電腦都還不會用，更別說設計程序了。加州硅谷的那些新企業家沒準一個個都蓬頭垢面，可能連穿西裝打領帶的時間都沒有。
一襲深藍套裝的IBM雖然主宰電腦界幾十年，但在面對由大型機向個人電腦的轉變之時卻頓時慌了手腳。而站在巨變門檻上，準備引進全新典范的人正是比爾·蓋茨。不過，比爾·蓋茨和他那位一起開發電腦語言程序的高中同學保羅·艾倫，是和IBM截然不同的人物。
回想當年，年輕的比爾·蓋茨戴著酒瓶底般厚的眼鏡，頭上有頭皮屑，臉上有青春痘，而保羅·艾倫則是披著一頭長發，滿臉毛茸茸的胡須，兩人活似美國學校里常見的書呆子的漫畫版。但這還是其次，更重要的是美國企業界對這些未經世事磨練的知識分子和技術專家向來不以為然，現在卻碰上了大挑戰。
美國企業界向來所信奉的傳奇，是堅忍、決心、運氣，再加上苦干、實干，這就是經營成功之道。智力本身從未被視為決定因素，實際上它有時甚至還被看作是障礙，尤其是對于那些智慧過人卻社交低能、性格怪異的人。所以，正如蘭德爾·施特勞斯所言，這批電腦神童實際上是和美國“反智能”的傳統撞個正著。他說：“這個詞或許會變，50年代叫‘書呆子’，70年代叫‘怪杰’，但意思卻始終如一——大腦是負債，不是資產。”
直到70年代，被美國企業界奉為英雄的仍然是李·艾柯卡那樣的傳奇人物，一位曾帶領克萊斯勒汽車公司反敗為勝的首席執行官。然而，一夕之間，隨著微軟和蘋果電腦的崛起，怪杰們接管了美國的企業界，屬于他們的時代開始展開。
用“怪杰”這種貶義詞來稱呼他們，正是美國社會和某些性格特質或態度聯系在一起的價值觀的反映——這其實也是美國早年的價值觀中崇尚體魄強健、苦干實干的遺產。所以，我們的價值觀也正在轉換。這在企業界尤其明顯，我們正見證著一批被稱為“知識工人”的人正在企業界嶄露頭角。
在知識經濟的時代，科技知識和創意是企業新的資產。將這些和精明的經營頭腦、好勝的競爭性格結合起來，你就能創造出“奇葩”。比爾·蓋茨便是這種“奇葩”。只不過他還碰上了千載難逢的機會，這將他推到了一個可以盡情發揮的高度。
善于“攀高枝”
比爾·蓋茨的頭腦敏銳無比，總是能夠把握時機。1980年，IBM和一個小軟件公司進行了一次再平常不過的會晤，然而就是這次會晤改變了整個計算機產業，乃至整個商業領域甚至是世界的命運。這大大出乎人們的意料。“藍色巨人”公司的主管與西雅圖的一家微不足道的小軟件公司簽約，為自己的首部個人電腦開發操作系統。他們自己也以為這僅僅是向小合同商外購不重要的部件的舉動。畢竟，他們做的是計算機硬件生意，而他們認為硬件才是利潤的競爭所在。但是他們錯了，世界將要改變。在毫不知情的情況下，他們把他們的市場統領地位拱手讓給比爾·蓋茨的微軟公司。
IBM的錯誤讓微軟迅速的成長起來。在很大程度上IBM被比爾·蓋茨利用了。比爾·蓋茨早就看準了IBM這塊沃土，但是與微軟公司的這項簽約決定不過是“藍色巨人”所犯的一系列錯誤中最嚴重的一個。這反映了IBM當時的驕傲自大。它也因此拱手讓出了計算機的領導地位。一位曾在IBM公司就職的職員曾把IBM比做舊蘇聯獨裁政權。人們向上爬的方法是取悅他們的頂頭上司而不是為用戶的真正利益效力。所以機構臃腫，盲目自信的IBM遭遇到充滿活力、覬覦已久的微軟就像把肥碩而昏聵的水牛引到吞食活物的淡水魚嘴邊一樣。
比爾·蓋茨算是幸運的，但是如果同樣的機會落到他硅谷的同行身上結果也許就不會是這樣了。因為IBM挑選了比爾·蓋茨這個從不錯失良機的人，所以歷史才有了被改寫的可能。在關系到一生的重大時機前，比爾·蓋茨抓住了最重要的部分。IBM忽視的也正是比爾·蓋茨清晰看到的。計算機世界正在巨變的邊緣，這被管理理論家稱為轉型。某種程度上比爾·蓋茨了解到軟件而不是硬件是未來發展的必爭之地，這是IBM墨守成規的人所無法了解到的。他也了解到IBM將要求它的靈魂人物——市場部經理來為軟件運行建立一個統一的操作平臺。這個操作平臺將以比爾·蓋茨從其他公司購買的名為Q-DOS的操作系統為藍本，而微軟早已把Q-DOS改名為MS-DOS。但接踵而來的滾滾利潤是比爾·蓋茨也始料不及的。
個人電腦市場是IBM自己錯失掉時機的。當時主宰電腦大型機市場的IBM，沒認清個人電腦的意義及帶來的威脅。到了1980年“藍色巨人”終于決定進入個人電腦市場時，臺式電腦的先鋒蘋果電腦已經壯大成價值1億美元的大公司了。
時任IBM董事長的弗蘭克·凱里責成部屬要在1981年的8月之前，生產出一部貼有IBM標簽的個人電腦。積重難返的IBM負責這項計劃的人員此時居然在技術上犯了兩項根本錯誤。而且，這兩項錯誤都是因為同一決定：從公司外面尋找新電腦需要的兩樣關鍵部分，也是新電腦的心臟——微處理器以及操作系統。英特爾同意供應芯片，另一家同樣設在西雅圖、相對無人知曉的小公司同意提供操作系統。
這個決定使微軟攀上了IBM的高枝，一躍而起。
IBM的個人電腦推出之初算是相當暢銷，但是所得利潤最后大部分都落入了兩家合作廠商的口袋。根據IBM和微軟最早簽訂的合約，“藍色巨人”同意負擔MS-DOS大部分的研發費用，但只有微軟可以將開發出來的系統授權給第三者使用，這才是合約中致命的條款。
沒想到不久以后，個人電腦市場如同雨后春筍，鱗次櫛比。而且，他們幾乎毫無例外地都采用微軟的MS-DOS，并付錢給比爾·蓋茨作使用費。然而，IBM的錯誤還不僅于此。他們意識到當初合約的錯誤后，居然沒有重新談判或并和微軟分手。更令人費解的是，IBM內部曾經研發出一套操作系統，足可打破微軟對個人電腦市場壟斷的局面，但是它竟然被IBM的高級主管們槍斃了。
十多年后，IBM生產的個人電腦仍然比其他公司都多，但他們的個人系統部門卻一直賠錢。在競爭極其激烈的個人電腦市場里，只有微芯片和操作系統的供應商可以賺到大筆利潤。直到如今前者還是英特爾的天下，后者便是微軟的天下了。
守住暫時的成果
比爾·蓋茨如此聰明，他不可能不知道只要不出錯牌，他的MS-DOS操作系統就一定可以成為業界的標準。而那時，MS-DOS操作系統還只是市場上幾種操作系統之一。
事實上，天底下的聰明人不止比爾·蓋茨一個。MS-DOS也不是當時最優秀的操作系統。當時許多業內人士就純粹技術的角度來看，都覺得MS-DOS有幾個相當嚴重的缺陷。蘋果電腦那時已經是臺式電腦的首選品牌了。蘋果的創辦人已經為電腦界注入了新的觀念和文化。蘋果的機器深受市場歡迎，因為操作起來比較簡單，使用起來也比較好玩。雖然那時蘋果電腦仍在開發聞名的麥金托什操作系統，這套系統以圖標為基礎，即使它尚未完工，但蘋果也算是已經領先于人了。
但比爾·蓋茨不一樣，他搭上了IBM這條龐大而又堅固的航船。他把IBM的威望當作他的操作系統的后盾。“藍色巨人”主宰電腦大型機的市場已經有多年了，如今就算遲了點，也還是決定進入個人電腦的市場。所以，在這場戰爭里，IBM這個品牌的信譽成了成敗的關鍵。比爾·蓋茨判斷得相當正確，他知道要在蘋果系統之外另再建立業界標準，一定要利用當時最具可信度的電腦廠商進軍個人電腦市場，才能有所收獲。多年來，IBM的電腦以可靠著稱，業界無人能望其項背。所以，IBM的個人電腦一定會在臺式電腦的市場里，切下一大塊蛋糕來。
IBM品牌的電腦大舉涌入市面，這意味著這些電腦所用的操作系統也會因此上升到市場數一數二的位置。每一臺從IBM運出去的個人電腦，里面安裝的都是MS-DOS。對于微軟，這是最好的“特洛伊木馬”。桌子上的每一臺IBM品牌個人電腦都在里面運行著微軟的操作系統，它們都是微軟攻占市場的一個免費騎土。不過，這只是開始，接下來要再說明為什么是比爾·蓋茨，而不是史蒂夫·喬布斯或別的硅谷企業家成為當今世上首富呢？
比爾·蓋茨的操作系統當然不止供給IBM一家。
70年代末期，微軟已經將他們的軟件使用權授給了多家廠商。1977年，比爾·蓋茨為“坦帝”的電腦提供軟件，但也將他的“BASIC 6502”授權給“蘋果二代”電腦，和業界多家領導廠商也都有合作關系。這對于比爾·蓋茨實際是正中下懷，微軟已經開始用他們的軟件在業界建立起了標準，這恰恰是比爾·蓋茨追求的目標。所以，現在比爾·蓋茨繼續以這種策略為MS-DOS攻城略地。
而蘋果的做法與微軟、IBM卻恰恰相反，他們認為只有將一切控制在自己手里，才能保證其產品的品質。后來，他們在推出專有的麥金托什操作系統時，依然不改初衷。
蘋果電腦怎樣都不愿讓其他人“復制”他們的電腦。多年來，蘋果電腦始終不肯將他們的蘋果麥金托什操作系統的使用權授與別的制造商。這意味著，只要有人想要買用戶界面友好的蘋果操作系統，就非得要買蘋果電腦不可。這樣的策略一時還看不出來有什么不妥——只要用的是舊的游戲規則。蘋果的問題是：就經營模式和策略前瞻性而言，他們不過比硬件恐龍IBM領先一代而已。
蘋果同時涉足軟硬件市場。即使他們的經理意識到，在消費者的心目中，摸不到的軟件的價值要比摸得到的硬件的價值增長得更快，他們就是沒辦法在戰略上把二者分開。
蘋果認為他們掌握的是一個組合雙環殺手锏。他們的算盤是，他們有蘋果麥金托什這最好的操作系統，還有市場上最好的機器，所以由他們稱霸臺式電腦市場僅僅是時間問題。這中間的錯誤在于，他們相信最好的技術一定就是贏家。但是他們錯了。而當他們知錯時，比爾·蓋茨和微軟已經搶下了百分之八十的市場。蘋果電腦的執行官們若能看看數年前VER（盒式磁帶錄像機）大戰的情形，或許可以早些明白錯誤。那時，索尼的“Betamax”錄像系統雖然占有明顯的技術優勢，但最后面對“VHS”系統的擴張時，卻是完全黯然失色。
此時的問題是，比爾·蓋茨在功成名就之后是否還能守得住江山。到了80年代中期，比爾·蓋茨作為出色的程序員已經是享有盛名了。幾乎無人懷疑他是從硅谷革命浪潮中脫穎而出的頂尖技術專家之一，他的競爭精神和對成功的進取心也聞名遐邇。所以，現在值得懷疑的主要在于他在經營方面是否勝任。他們想問，面對這樣一個快速飛升為美國企業界主要主角的公司，比爾·蓋茨是否真有必需的才能和領導氣質而率領微軟前行？
早在1984年，《財富》雜志就在責備比爾·蓋茨沒有好好探索經營深度，以求將贏得的暫時成果轉化成千秋霸業。那時的媒體其實有所不知，比爾·蓋茨絕對不只是一時好運的技術專家或電腦怪杰。在表面之外，比爾·蓋茨還有更多的內涵。而他登上企業界王位的那一刻，其實便意味著企業界權力平衡的一次意義深遠的轉移。
由我們確立標準
錯誤的操作系統戰略讓IBM公司損失慘重。同樣地，蘋果公司不允許用戶單獨使用他們的操作系統的做法后來妨礙了他占據更大的市場份額，最終幾乎導致公司的破產。這些錯誤都讓比爾·蓋茨警醒。
這顯然不是微軟的錯，但直到今天，這兩個災難性的決定仍然銘刻在微軟的文化之中。更為重要的是，人們應該意識到只有那些確立產業標準的公司才可以立于市場的統領地位。這是比爾·蓋茨手下的職員們牢牢銘記在心的一點。
在與IBM簽約之前，“由我們確立標準”就已成為微軟的口號。它從最開始就體現了比爾·蓋茨清晰的思維。這也是為何比爾·蓋茨總是喜歡把最新的產品投放到市場去的原因。人們對微軟的責罵同時也說明了微軟如何在時機成熟時狂熱地在市場上樹立自己的品牌意識。
為了讓自己的標準獨一無二，比爾·蓋茨似乎“不擇手段”。當他發現其他軟件公司在某項軟件開發應用上超過了自己公司的技術時他便把它完全收購過來，這樣做可以確保微軟最大限度地控制著市場。同時，他也可以吸收那些公司的技術專家效力于微軟。
今天，“由我們確立標準”成為比爾·蓋茨商業策略的核心部分。它也及時地告誡了微軟職員們不要重蹈IBM的覆轍。
建立微軟的統治地位
不管是欣賞他還是憎惡他，你都無法忽視他。比爾·蓋茨的微軟軟件控制著全球的計算機產業，這是不爭的事實。大約80％的臺式電腦都在使用微軟的Windows版本的軟件。并且，更多的新的個人電腦在安裝微軟的軟件，這讓比爾·蓋茨遙遙領先于他的對手們。
比爾·蓋茨不斷向人們展示了他鞏固微軟統治地位的嫻熟技能。他緊緊抓住新興的應用市場。一些人說比爾·蓋茨利用了他對個人電腦軟件市場的壟斷來推銷微軟的產品給顧客。其實，比爾·蓋茨不過是在盡精明的經營之道來充分發揮優勢而已。
也許重溫個人計算機的發展歷史從而把微軟現在的統領地位理解為理所當然之事會吸引讀者，但這么做只是狹隘地理解了個人計算機革命。如果假設沒有像比爾·蓋茨這樣的主要玩家，個人計算機市場仍會自動飆升，這樣的假設更是沒有根據。另一種解釋是微軟利用他人的錯誤從而平步青云地占據了主導地位——主要是IBM與蘋果公司的失誤。但是這樣做也是嚴重低估了比爾·蓋茨和他的微軟公司的同事們的作用。
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